从一些方面来讲企业的流程化和信息化虽然一直都在不断的进行，但是却也并不能算是新话题，因为我们队这类发展的脚步显然已经有所了解，现在最关键的问题是究竟该如何去具体的实施已达到目的。
    提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，和大多数的企业行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。
    有读者可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的在线进销存信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。2005年一次美籍华人企业主的沟通，让我非常深刻的两点：企业主亲自从美国飞到北京，来到我公司进行产品沟通；除去在线进销存内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型，流程，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用层面多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。
    我们的企业在在线进销存信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。
    信息化阶段特征，我们在哪里?
    国内大多数企业的在线进销存或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身可以说无需如此高调。     先看看国内的在线进销存为代表的信息化不同应用深度阶段。
    第一：上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，也是信息化过程中成本最高的。
    第二：磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循，基本业务控制点的使用，系统工作流的审批等等功能。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们做好按规矩办事，按流程来管理。
    第三：持续改进阶段。此部分就是在线进销存信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。而后在公司内部进行宣贯，落实。从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化，但这毕竟是少数。
    在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合在线进销存系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。想来，各位读者应当有类似经历。什么原因导致我们难以真正执行这一流程呢，这在企业中可能是普遍现象：
    1、部门间的推委和扯皮。
    每家企业都会有多余物料呆滞情况发生。或者规格不符合、或者料品较次，或者料品过量采购，或者料品存放过长，或者错误采购等等…..问题类型很多。可能归集的负责部门口径很多，但在原因未发现之前，或者说流程没有细分到不同原因不同处理方式的时候，基本上每个部门都会将球提出门去，作壁上观。而责任当头的板子，谁都不愿意落自己的头上，自然也就没有了流程的落地的一天。
    2、流程设计过程的缺陷
    在设计的过程中企业没有真正的考虑自身的状况，流程设计存在严重的不合理性。没有真正认识到管理流程不是软件设计问题，更多的是管理方式的调整问题。并且对于流程优化、设计的工作放到了IT部门去实现，对于流程的理解上会停留在现有流程的复制性整理和描述，并照搬到在线进销存软件系统中，期望能够获得很好的流程执行。
    3、缺少不断改进，并具有足够影响力的团队
    比如说，在软件系统中，如何将信用控制作业落地。首先要梳理客户档案，知道客户的资信情况，这需要和财务部门、营销部门进行沟通。第二要建立严格的制度，明确部门间的责任，这需要和企业执行委员会或者总经理会进行确认。第三要指导去遵守这些流程，这需要和具体的财务、营销、分支机构人员进行宣贯、培训和执行过程中控制。能够进行跨领域、跨组织和经营范围的团队对此就显得非常重要。此团队不但是在信息化实施期间，更是要后续持续改进企业固定的团队。很多企业依靠财务部门下属或者独立的信息化部门，来进行履行这样的职责。
    出现的问题就有职责权力不够，无法推动流程和信息化；书本化、理论化经营想法过多，对于企业流程缺乏整体理解；具体的隶属于一个部门，产生部门利益趋向，中立性和公正性会有影响；持续改进力不够等等，如此流程化和信息化之间反而形成了一种悖论，流程制定了，系统上线了，作业方式照旧，信息化水平停留在上现阶段。这一切，归咎一点，信息化和流程化的悖论：思想意识低层次徘徊。
    问题的实质呢?问题的实质是没人愿意改变原有的行为模式，我们没有在新规则下做好工作的能力。结果就是，我们的市场还是混乱，我们的管理还是停留在这个水平上。所以流程信息化的游戏规则制定好了，之后，就必须要在新的游戏规则中学会游戏，并恪守这个游戏规则，不是破坏、敷衍、回避，而是纠偏估正，需要修改规则时候，态度也是先尊师，后修改，这就是信息化和流程化成功的基础。
    说了很多，信息化之路上，似乎我们还在起跑。关键，我们是否在正确方向上，走在前进的路上。企业战略目标导向的流程梳理，以及固化、提升这才是在线进销存应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的持续增长性的优化，这样才能真正走上在线进销存信息化的正确道路上。