说起邯钢集团衡水薄板有限责任公司的历史，李文斌感慨良多。衡板的前身是创建于1958年的衡水县第一机械厂，在随后的20多年里，这个老厂子历经磨难，一度走到了破产的边缘。1997年，被邯钢集团收购并更名为邯钢集团衡水薄板有限责任公司，衡板成为了邯钢集团的直属子公司。2001年，衡板实现债转股，从国有企业转变为一家股份制企业。
　　革新从“洗脑”开始
　　“2004年集团公司派我到这里来，老实说，我很不情愿。”李文斌说。当时的衡板是个非常小的企业，在这个行业里面没有规模，企业的底子非常薄。但是，既来之，则安之。作为一个外来者，对于衡板存在的问题会看得更透彻，于是他提出要“创新思想，创新经营理念，打造文化的品牌和质量的品牌”。
　　2004年，李文斌上任后做的第一件事，就是把企业的中层干部送去参加干部培训班，让他们系统的学习企业管理、战略经营、财务管理等方面的知识，让他们有机会到上海、浙江等发达地区去考察，到海尔这样的企业去学习。
　　在随后的几年中，李文斌把员工培训作为了企业建设的一个组成部分，通过不同形式的活动对员工进行观念上的引导，将创新的思维传递给每一个人。例如邀请国内企业最优秀的员工来厂做报告，与清华大学联合开办中层干部MBA培训班，组织全体员工开展文化拓展训练。“如果大家没有共同的理想，没有一个强有力的队伍，想把企业迅速的往前带动是非常难的。”李文斌说。
　　李文斌来到衡板后发现，当时生产的产品百分之百是搪瓷的，属于低档产品，不具有高附加值和高精尖的技术。他认为，产品结构不调整，企业发展就无从谈起。于是，2005年开始对生产线进行战略性调整，全部升级到中高档产品生产线。
　　随着企业规模的不断扩大，新的问题摆在了李文斌的面前：如何在保障规模扩大、产量升级的同时，确保做到精细、精准。 　　精细管理向信息化求解
　　要实现企业管理的精细、精准，李文斌把着手点放在了信息化上。
　　当时衡板的信息化现状是：业务管理基本上采用部门级信息化系统或手工方式，公司在多年的经营管理过程中形成的管理方法已经涵盖了企业的方方面面，其中很多管理方法相当严密，值得借鉴。但在部门信息化应用或人工管理的模式下，好的管理方法不见得能够执行好，不可避免地会产生因人为因素导致的管理漏洞，工作效率相对较低。主要表现在：
　　软件功能简单，不能满足衡板精细化管理和持续发展需要。销售、生产、采购、库存、质量、财务还没有实现业务数据集成。
　　由于各业务编码规则不统一，业务处理相对独立，使得业务的运作、信息的统计与溯源功能受到严重限制，造成企业管理成本加大，业务和生产管理过程产生问题多，不能使业务运作顺畅。
　　领导决策信息及时性、完整性、准确性有待提高。某些部门由于不能及时获取生产、管理、库存、消耗等信息可能会导致决策困难或者失误，尤其是不利于公司高层领导及时了解内外信息以做出正确决策。
　　为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反应的需要，衡板决定实施ERP。摆在李文斌面前的第一个问题就是，当时中国钢铁行业ERP管理系统在冷轧薄板领域几乎没有案例。于是，他开始对全国钢铁企业的信息化系统进行考察，组织企业内中层以上领导反复学习成功企业经验，制定规避风险的措施，同时研究企业本身在制造流程方面急需解决的问题。经过反复比对分析，衡板最终选择了ERP管理系统。
　　执着EPR管理系统先苦后甜
　　在全面分析了业务需求和信息化现状后，衡板明确了信息化规划和实施策略。
　　在规划上要以增加效益、追求整体最优投资成本、提高衡板整体竞争力为原则，对信息化进行总体规划布局，分步实施；追求实效，实现低成本应用，培养和提升衡板各业务部门的信息化建设和应用能力。
　　在信息化建设中要必须走“整体规划，分步实施”的路线。通过一期项目的实施，积累信息化建设经验，锻炼队伍，提高相关人员的业务能力水平和专业素质，为后期信息化建设奠定良好的基础。
　　为确保ERP管理系统的成功实施，衡板于2007年6月20日专门召开实施动员大会，李文斌亲自为项目整体推进作了思想动员和组织准备。即使如此，还是出现了员工不习惯、不了解，甚至不支持的状况。针对这种状况，李文斌和厂商沟通后决定，改变原有策略，将系统建设分部门、分批次、分模块地进行部署，放弃了大规模、抢速度的要求。慢慢地，越来越多的员工尝到了实施ERP的甜头，开始支持和配合项目的实施。
　　在双方的共同努力下，衡板的信息化系统建设取得较大的进步，公司所有业务部门和人员的工作已基本纳入到ERP管理系统中来。借助ERP，衡板对公司主要业务实现了精细化管理，同时也为公司在以后的发展中做好了扎实的铺垫和基础。
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