一、引言
离散型生产企业特指一类机械加工企业，其基本生产特征是机器设备对工件外形进行加工。再将不同工件组装成具有某种功能的产品，锅炉制造即属此类。目前，国内锅炉市场的竞争格局与前景发生变化。大部分锅炉制造企业在CAD领域比较成功，CAE、CAM、CAPP等也有一定程度涉及，确实使产品开发与生产技术能力大幅提高。然而锅炉制造企业实施信息化集成应用的面还不够广、水平还不够高，已经意识到以先进的信息技术手段来提升生产经营与管理水平的必要性和紧迫性。不少企业也顺势引进了ERP，将其作为实现管理现代化的必然选择，但在建设与实施中。完整ERP缺乏足够的应用空间，使一些企业在是否要上ERP项目决策时踌躇不前：即便已经上马ERP的企业，运用熟练程度以及效果都还有较大差异。
二、SY锅炉信息化运营与管理的现状分析
（一）案例企业基本情况
SY锅炉创建于20世纪80年代初期。目前该公司已经具备了微压锅炉制造许可证、C级、D级锅炉制造许可证等多项锅炉生产资质，主要产品包括：立式燃煤蒸汽锅炉、燃油燃气锅炉、有机热载体炉等。公司加工检测设备齐全，有满足《锅炉压力容器制造许可条件》的持证焊工、工程技术人员、持证无损检测人员和质量体系管理人员组成的技术团队负责产品设计与生产，产品年销售呈上涨趋势，客户分布全国各省市。
（二）案例企业信息化运营与管理的现状及不足
1.现行信息化应用的主要领域
（1）锅炉产品开发与设计方面
案例企业采用CAD进行实体造型设计图纸的绘制。其硬件平台为Pentium微机，操作系统为Windows NT。由于锅炉产品设计是针对具体用户进行的，用户可能对产品提出各种要求。几乎每台锅炉都要重新设计和测算，其设计是一个反复迭代的过程。该企业成立初期采用手工绘图，一张总图就需要画半个月。对于大吨位锅炉的订单，其设计、生产更为复杂，完成全套设计图纸则要一两个月。设计上稍有一点变化，全部设计图纸就要重画一遍，根本不可能达到生产所要求的速度。而CAD的应用不仅使图纸设计便捷，而且使设计部在向生产部传送制造数据时，减少了人为错误。
（2）常规管理事务处理方面
案例企业管理权力分割，采用手工传递签审方法，一条重要信息从基层反馈到高层管理者需要经历较多环节。该企业对Access管理系统、OA系统的引进仅停留在规划阶段，至今仍使用常规Office软件。没有引入功能较为强大的MIS，原设想的自动化公文管理、档案管理、邮件管理、会议管理、文件审批流程管理等尚未实现。
（3）财务基础工作方面
案例企业主要使用管家婆财务软件进行日常财务处理。该软件是一款面向中小企业单位开发的纯财务管理系统，硬件配置采用单机结构。目前该企业主要应用了财务软件的凭证处理、账簿查询功能，满足了编制会计凭证、自动记账等基本的会计核算要求。由于受制于技术和成本因素，财务报表还是借助Word、Excel完成编制。
2.信息化建设存在的不足
（1）CAD处理基础数据不足，利用率低。
案例企业CAD初始化不完善，原有手工绘图没有全部输入电脑，造成工艺路线不全；应用CAD设计产品后产生的众多电子图文资料处于不断被查询、调用和更改中，且传递缺乏及时性。设计与生产的BOM不统一、版本混乱，工艺数据重复性大。CAD软件侧重于解决绘图问题，一旦更换系统，原系统设计图纸的数据不能提取和共享，系统不能集成运行，严重影响了设计效率，也使制造资源协调困难。
（2）仓存分级分类管理不到位案例企业物料种类较多，包括原材料、辅料、备品备件、各种工具、量具、刃具和模具、半成品、附件等，上游物料供应商也较多。但是，尚未建立一套规范、适用的库存物料编码体系。对已有的物料或基本相似的物料经常发生一物多码问题，同时该企业缺乏对物料的分类管理，零部件的采购提前期、制造提前期等没有完整的历史记录资料，即便仓库人员不断增加，部分物料需求经济批量计算不能得出准确的数据，由于顾客紧急订单而临时采购时有发生。为保证生产的连续性以及应付紧急订货，企业往往会加大库存，尤其一些周转慢的物品积压，导致资金占用，浪费了一些较好的获利机会。此外，虽然生产部对工件划分了“三区”（待处理区、报废品区、流转区），但划分不够严格，处理也不够及时。
（3）财务软件应用水平较低
案例企业仅仅停留在手工模拟的EDP阶段。由于纯财务系统没有采购、销售、应收应付、存货、成本等管理功能，不能为其他部门实施信息化创造有利条件。如未能实现资金、应收、应付、库存、利润的一体化处理和实时监控；未能有效解决分期收款销售方式下的回款情况较差问题，影响了企业资金的有效规划，企业经营决策的科学化、合理化有待借助信息化手段进一步提高。
（4）职能部门之间缺乏共享工作平台，协同性差
案例企业产品设计、财务等部门已有部分系统在运行，但采购、生产、库存、销售数据没有联网集成。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在会计和业务员手中，造成资料手工重复录入、人为归集差错等问题。同时各流转环节的衔接和过程控制也不够平滑，主要依靠人工接续。造成信息沟通不畅、财务与供应链衔接脱节、计划协调困难等问题。此外，生产部若要变形更改设计图纸、产品工艺，需要提出申请。再经试验鉴定，报请技术部审批后方可用于生产；对原材料、半成品、附件进入车间后不完全符合标准的，必须办理让步接收手续，虽然是出于严格贯彻执行工艺规程考虑，但是审批环节较多，审批程序人工进行，无形中延长了生产周期。
（5）缺乏适应于集成化信息系统的复合型人才
案例企业目前使用信息化系统的主要是财务人员以及部分生产人员。财务人员具备了一般电算化会计人员的职业能力，比如：较为熟练的财务软件操作技能、一定的Office办公系统应用能力；生产人员对重点设备也能凭证上岗操作。但是，该企业人员总体上对信息化系统的运行机制了解不够深入，缺乏复合型信息化人才应有的专项工作技能。计算机与网络应用技术有待拓展，尤其是网络技术环境的创建、日常运行操作与管理维护；对电子商务、物流管理、贸易往来等领域所知甚少。
三、SY锅炉实施ERP亟待解决的主要问题
（一）系统调研与规划阶段
1.兼顾先进性与实用性，实现近远期目标平衡
案例企业在系统规划时必须结合锅炉制造企业的固有特性，对与企业经营总体及分段目标是否相适应的问题周详考虑，系统功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。同时，必须对自身的定位与需求深入研究与分析，规划哪些部门先实施；哪些运营与管理环节能够且需要首先在ERP里得到实现和改进，不能急于求成。
2.体现效益驱动，切勿盲目高自动化与高集成化
考虑到资金投入的合理性，案例企业应根据“整体规划、分步实施、量力而行、循序渐进”的思想，结合企业管理中的突出问题和主要矛盾。有针对性、分步骤地实施ERP。企业应拟定科学的资金预算，多渠道安排专项构建资金，为ERP建设提供资金保障，不盲目追求全自动化的系统，不过分追求信息的全盘集成。
3.领导统辖与全员参与相结合，明确各级负责制
案例企业应当成立ERP建设领导小组和ERP专项工作组。前者由企业领导、锅炉制造行业专家组成，负责从整体上把握进程，协调关系。给予充足资源保障；后者由各部门领导（选择先行集成实施的设计部、供应部、生产部、市场部和财务部）、熟悉公司管理情况和富有基层工作经验的业务骨干、信息技术人员组成，负责ERP建设日常工作，并建议聘请高校相关领域的学者组成技术指导委员会。对建设方案进行论证。同时，ERP建设与实施必须对原有的机构、岗位和人员设置进行重新安排。各部门产生利益冲突在所难免，需要企业领导出面解决。此外，ERP最终应用者是各部门人员，应以内部刊物、门前宣传栏、广播站等作为宣传载体。发布建设消息；通过每周例会发表建设进度。建立起信息化建设的积极氛围，使全体员工做好充分的心理准备，打消职工对ERP的排斥心理和抵触情绪，树立管理信息化变革的观念。
（二）系统建设与试运行阶段
1.软硬件配置的系统化与集成化准备
案例企业主要任务是组建内部局域网。配置服务器，并购置与安装ERP软件。该企业需要添置服务器、交换机、工作站等硬件设施，其余工作电脑仍可采用主流配置；以支持Web的Java和关系型数据库SQL Sewer为开发工具，根据管理规模配置客户端，通过网络将各部门连接在一起，实现信息集成和信息共享。为了降低信息化应用风险，企业在选择ERP软件时应考虑软件功能与企业所属行业类型的适应性、软件供应商在同行业内的知名度、多家客户应用成功的例证以及提供服务的持续性、升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。考虑到该企业现有人员的状况，尽量选择用户界面友好、易于理解、易于操作的软件系统，而用友U8 ERP、金蝶K/3ERP拥有从财务、物流到HR、OA、CRM和BI等多方面的解决方案，而且拥有大量的国内行业成功应用案例，均可考虑选用，并依据分阶段目标先行实施其中的部分功能。
2.基础工作的规范化准备
（1）重视基础数据整理与分析
进入ERP时系统的基础数据在系统正式运行后一般不得修改。案例企业应该协助软件公司准备各类基础数据，并协助检核基础数据的正确性、与前期录入数据的一致性。财务初始数据包括会计科目表、会计科目初始数据；基础资料包括企业运作过程中保持不变或者变化不大的数据。如部门、职员、供应商、客户、仓库、工件种类、量具种类、模具、特种设备目录等信息。
（2）建立零部件及产品分级管理数据库
案例企业应采用多级信息描述方法，按照一定的标准将部件归类划分，对不同部件变量及操作过程进行详细描述。例如：可以把锅炉零部件划分为钢管架类、炉膛类、受热面类、水冷壁类、燃烧器类、调温装置类等一级类别。并进一步细化出二、三级类别。对自制原材料、外购件、半成品、产成品要设计合适的编码，编码应力求以最简单的构成完成描述。既要唯一标示出对象，也不能使编码过于复杂。由于该企业仓库相关的采购单、订单、工单等业务单据量较多，而操作人员有限，尽量采用数字序列组合而成的区间码，以适应小键盘方便快速录入的操作；整理现有编码体系，取消一物多码；增设半成品编码，半成品的编码必须与其所处的状态结合起来。在设计编码的同时，也要完善数据库中的品名、存放地点、计量单位、使用部门、用途、规格、型号等其他文字型信息。
（3）建立财务与供应链的协同关系
案例企业应重视业务流程规范化，各业务部门要设立专门的数据处理岗位，协调数据输入权属，统一数据口径与精度，避免数据的重复录入和不一致。设计部要统一工艺术语、工作流定义，将CAD改动的物料信息及时更新到ERP系统中。并供采购、生产等其他部门使用；仓库在出入库业务流程中设置财务结算工作；购销部负责维护供应商、客户信息，设置应付、应收明细账，并供财务等其他部门使用；财务部将工作重心由会计核算转为会计管理。
3.ERP使用人员的观念与技术准备
案例企业既要就分工变化及权限分配与相关人员进行及时而耐心沟通，避免无端猜测；也要详细说明软件不能完全满足企业自身核算和管理的需求，客观解析最终与企业预期效果存在差异的可能性。在项目推进过程中需要关注持续培训和因岗施教，对领导侧重于ERP理念培训，对部门负责人及业务骨干侧重于系统管理与维护培训，对基层操作人员侧重于计算机与网络基础和ERP基础培训。
4.加强系统建设进度管理
案例企业ERP建设周期最好不超过六个月，借助于Gantt chart。通过活动列表和时间刻度控制每一步骤的项目进度，建议通过每周例会对ERP建设专项工作组的工作完成情况以及分阶段工作完毕后文档资料的传递与保管情况进行检查，并确定下周工作计划。在系统上线后，还要保持三个月的试运行，最好选择跨年期间，不能只做流程测试，需要原有信息系统与新系统的同步运行，双轨运行必须同正式运行一样要求。
（三）系统后续维护管理阶段
1.完善内部控制制度，提升制度执行力
案例企业既要修订现有生产管理制度，还要由各主要部门共同制定ERP操作规程，对各类业务事项做出明确规定。例如：每一岗位根据权责分离和内部牵制原则设置相应人员和权限，使得系统模块与岗位职责保持一致，针对赊销回款难，设置往来款项预警级别；加强往来款项内部审计，重点关注长期未达账，建立操作考核制度和全面检查方案，增强系统使用者的责任心，杜绝人为错误，建立基于Web的安全管理机制，通过用户口令控制不同操作员对不同数据对象的访问权限，严格执行电子签字认可制度。各部门终端用户不得越权修改、删除数据，在保证系统安全的前提下最大限度实现数据共享；定期检查对系统的运行状态和所有用户的操作进行纪录的上机日志。
2.建立ERP应用绩效评价体系
案例企业有必要依据规划初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系。积极开展项目评价工作，可以从利益相关者的贡献、利益相关者的满意度、战略、流程、能力五个方面设计评价指标。指标体系要重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高，通过定量计算、定性分析从不同角度科学地揭示ERP应用效果。
