企业使用ERP的初衷可能很多原因，但使用ERP希望看到的结果都是相同，在信息化的道路上领导的决策是关键，决定着企业的发展方向。
　　 为什么要上ERP？
　　“ERP是个好东西，别人都在搞，我们不搞没有面子，领导问起来不好交代。”这也许是不少国有企业开始选型时的心态;还有一些民营企业上ERP是来自客户的压力，如订单的满足，新产品的开发等;也有的企业上ERP则是为了申报政府项目资助，或出于避税考虑。不过，当你问他们为什么要上ERP时，他们的口径出奇地一致：上ERP是为了提升管理、降低成本。真是如此吗？企业信息化的需求动机，或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了ERP的选型以及实施的效果。
　　为什么要搞信息化，不搞行不行？信息化给企业能解决什么问题，不能解决什么问题，企业发展的现阶段适不适合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，团队和文化能不能支持信息化工作的开展，风险在哪里，这些都应该在选型之前想清楚。
　　尽管很多企业决策的随意性很大，但老板决定要做的工作没有做不成的，之所以老板没有下定决心去做，是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步。ERP选型无疑会耗费双方大量的时间和精力，企业平时有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP对大多数企业来说，是重要但不紧急的事。很多老板口头上对ERP项目很重视，但落实不到行动中，很可能是他们本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望，否则即使上了信息化也吃力不讨好。 　　ERP的核心价值
　　“没有ERP，就像打仗没有地图一样，看不到我们各个环节，各个区域的经营细节。”
　　信息化作为管理工具其实是为管理层服务的，信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段，使管理者对公司业务运作一目了然，决策更快更准。没有信息化之前，领导掌握着20%的信息，却要做80%的决策;基层从事具体工作，尽管掌握80%的信息，要做的只有20%的决策，存在严重的信息不对称。由于领导缺乏必要的信息，不知道是否该签这个字，领导找下属来当面询问情况，也无法很快了解清楚。为了找签不签字的依据，很简单的事又要查阅很多的资料，为把控风险做了很多不增值的工作，领导的时间就这样被下属所支配掉了。
　　信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统，领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，省下来的时间就可以做战略规划、见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细。
　　从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。一些企业订单很多、生意很好，很大程度上掩盖了管理上的问题，反正只要能交货，把客户应付过去就行。现在可以不做信息化，但问题早晚会面对，信息化是企业发展到一定阶段后的必需品。
　　ERP对人员的要求
　　企业高层关心在信息化环境下，自己应知、应会什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。
　　过去，老板想的是怎样多拉些订单，发展企业、养活员工，而员工多有打工心态，老板让怎样就怎样，有问题也不会主动提。长此以往，上面越来越累，下面越来越轻松。信息化促进了管理方式的变推为拉，让下面有压力有责任。
　　其实，上ERP对高层要求不高，对下面的人要求很高，因为使用系统处理日常主营业务的是他们，数据的准确性依赖他们。对于高层，只需要通过培训，让他们掌握如何查询相关信息即可。
　　比如，作为总经理，他每天要看的信息是决策类信息、日常类的审批、个人办公类(邮件)、提醒信息、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置，多少金额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快捷，减少“救火事件”的发生。
       ERP作为管理工具使用者是员工，真正服务对象却是管理层，信息化提供了决策分析的依据。真正发挥ERP的价值，需要企业上下协力共同配合。规范的操作流程，有力的决策才是企业发展的坚实后盾。