企业实施ERP一般情况是企业遇到各种各样的问题需要软件帮助实现信息化管理，流程混乱需要规范流程，生产率低下需要提高生产率，又或是成本浪费太大需要管理。企业知道上ERP是要解决问题，却不知道erp到底是什么，如何应用，企业需要做什么？ 
       理解ERP发展的目的和意义
       ERP不仅仅是解决企业目前遇到的问题，更多的是考虑企业的发展状况未雨绸缪。能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。
       保证产品的生命力 
       很简单，为什么要实施ERP系统。我们要结合企业自身需求，切不可顺气潮流。要明白ERP只是工具，借助于此工具来提高企业管理水平，以达到优化流程，提高企业经营管理。归到底，一言概全，最后要落到人上。凡事都是基于人去做的。如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，只是帮助解决问题。如没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。解决问题要究其原由，对症下药，ERP不是万能的，这点对于企业领导和管理者来说尤为重要，甚至是放在第一位考虑的。        注重领导班子的领导能力
       如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。 应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业ERP建设工程。 
       为ERP项目制定切实可行的目标 
       这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。 
       工作人员是否理解ERP？ 
       任何变革都是一个很头疼的问题。大致要经历从反抗到接受最后到熟悉的过程。员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。 
       企业选用的ERP软件是否合适？ 
       ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”.  
       建立奖罚制度 
       简单地说工作要搞好，钱当然也要花。但这个花是花在刀刃上。不管是何种方式的奖罚制度，必须要建立且切实有效地执行起来。本人建议在罚的方面跟业绩考核相挂钩，唯独如此才能做到可控性。金钱的处罚措施只是一种，但经济与政治谁为优先是不言而喻的。 
       研究制定培训细则，切勿走形式 
       要针对不同的用户进行不同层次的培训，简单地说是要针对性地培训。就新系统而言，是新用户才陌生。用不起来，就否定了前期的工作。因为任何系统的最终价值在于真正的用起来，而不是建设的有多好、多科学。如用不起来，仅此是购买了套软件而已。在用的过程中会随着业务需求更新等提出新的系统变更等，这是客观也是常规，在使用成长中逐步完善。要明白，只要是软件系统，就不可能一步到位。 
      从理解ERP到确定实施ERP，再到行动落到实处是应用的ERP的必经之路，都说上ERP是一把手工程，ERP的应用需要高层强有力的贯彻实施。